Мотивация продавцов. Схема оплаты: оклад+премия до 100%. Важен блок премии, там должны находиться все показатели успешности работы продавца в течение месяца. На конкретном примере: фиксированный оклад зависит от категории продавца и определяется на аттестации. У нас идут показатели личные в плане обслуживания, выкладки товара, но общий показатель в плане выручки. Потому что в нашем случае в воскресенье пришел человек, выбрал товар, но денег не хватает, и человек приходит во вторник, когда в зале другая смена. И приписывать эту покупку новой смене неправильно. Поэтому есть общий план на магазин по выручку.
Как оцениваются категории. Есть система аттестации продавцов, которая проходит два раза в год. Эту систему я и рекомендую своим клиентам, потому что она оптимальная. На аттестации спрашивается доскональное знание ассортимента, плюс продажи человека, поведение в магазине. Если он весь месяц опаздывал на работу, но классно продает, он не может получить высшую категорию. Сумма всех факторов влияет на результат.
_________________________________________________________________________
Шок! Скачайте прямо сейчас бесплатный семинар и книгу по повышению продаж в магазине. Как быстро повысить прибыль в магазине? Только проверенные фишки от практика-владельца сети.
http://marina-shevchenko.ru/
____________________________________________________________________________
Например, почасовая оплата: 3, 2, 1 категории – 30, 35, 40 р. в час. Плюс около 100% премия. Если давать премию за выполнение только плана продаж, так можно, но нужно обращать внимание на другие вещи, чтобы продавец рос. Премия за выполнение плана, за обслуживание клиента – например, это результат таинственных покупателей, чек-листов администраторов, HR-менеджера, премия за выкладку товара, за продажу товара, который плохо продается. Вместо того, чтобы делать скидку 70% на этот товар, дайте скидку 50%, а 20% отдайте продавцам, и они с радостью продадут его. Это работает просто замечательно. Не забывайте про денежную мотивацию продавцов. И должна быть премия от управляющего магазина. К нему нужно формировать отношение, как к старшему.
Как оценивать не денежные параметры работы продавца? Что под этим подразумевается? Доброжелательность? Или отзывчивость, отношения в коллективе? Это будет видно на аттестации, и это мнение управляющего о человеке. Оценивать это нужно по измеримым показателям. Балльная система, или что-то подобное. Например, 10 баллов – премия 20%, 8 баллов – 10%, 7 баллов – ничего не получает.
Нужны разные категории премий, чтобы системно оценивать человека и иметь по нему полную картинку. Например, за план продаж, за выкладку, за обслуживание, за продажу конкретного товара, а также премия от управляющего за хорошую работу в течение месяца, в частности за дисциплину. У нас в магазинах больше категорий. Для максимальной зарплаты продавцам нужно выкладываться на 100%.
Обычно, в большинстве магазинов, до сих пор схема – это оклад + премия 15%, выполнил план – и получил премию. Подумаешь, не выполнил план, не получил 15%, и ладно, совершенно не мотивирует. А у нас – не выполнил план на 50% — и уже зарплата ощутима меньше. Эффективность этой схемы протестирована в моих магазинах и постоянно совершенствуется.
Зарплата управляющего должна быть на 30-50% выше чем у продавцов. И тоже должны быть премии в зависимости от обязанностей продавца. И чтобы Вам контролировать выполнение обязанностей, Вы их включаете в премию.
Должен ли работать управляющий в зале? Это зависит от конкретного магазина, сколько продавцов, большой ли магазин. В целом – да, должен обязательно находиться в зале, контролировать, как работают продавцы, не всё время, но должен. И он должен быть сильным продавцом, должен подавать пример. Если у Вас в каждом магазине один управляющий – то именно так должно быть организовано. Он должен подпинывать и мотивировать продавцов. Тогда будет результат. Аналитикой он тоже должен заниматься, но это работа не ежедневная. Управляющий должен успевать везде, и в зале, и в аналитике.
Желательно, чтобы управляющий был свой человек – и в смысле воровства, и махинаций. Это надежнее и спокойнее. И по составу продавцов: 50% старички, 50% новички. И у нас все без исключения администраторы выросли из продавцов. В этом заключается логика карьерного роста у нас. В новом магазине, если он маленький – берем двух опытных в разные смены и ставим к ним в пару двух новичков. Брать всех новичков – ненадежно, это нестабильная категория, завтра они передумали, послезавтра еще что-то.
Где учиться новичкам? Можно стажироваться в уже существующих магазинах. Это можно делать в спокойном режиме, это обязанность администраторов и опытных продавцов. В новых магазинах продажи ниже, новички не умеют продавать, это нужно компенсировать.
Прямо завтра придите и сами дайте новичкам основы продаж. Проблемы в том, что мы проводим тренинг, загружаем по полной программе информацией, взрыв мозга, а что делать с информацией – непонятно. Поэтому надо подавать ее блоками: сегодня работаем с вопросами, завтра с презентацией товара, послезавтра – с возражениями.
Если у Вас нет менеджера по обучению или тренера, все это возлагается на управляющего.
_________________________________________________________________________
Шок! Скачайте прямо сейчас бесплатный семинар и книгу по повышению продаж в магазине. Как быстро повысить прибыль в магазине? Только проверенные фишки от практика-владельца сети.
http://marina-shevchenko.ru/
____________________________________________________________________________
